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你可能不相信，許多“獨角獸”企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)有一點是相同的，那就是他們的財務(wù)報表上都會出現(xiàn)大量的赤字。這些企業(yè)不像我們常提到的那些世界知名科技公司，能夠賺得盆滿缽滿，盈利能力差的公司，出現(xiàn)赤字是家常便飯（當然，赤字企業(yè)中也包括一些本來資金非常充裕，但為了避稅將大量利潤轉(zhuǎn)移到國外的，比如：某果、某歌和某軟）。

這些赤字企業(yè)曾經(jīng)信奉的是“要肯花錢，才能賺錢”，但現(xiàn)在他們將這個信條升級成了“要肯花錢，才能募到更多錢”。他們堅信只要企業(yè)順利通過IPO或兼并收購，就完全能夠順勢獲取大量市場份額，搖身一變成為超10億美元的商業(yè)巨頭，投資人和企業(yè)管理人也能身價倍增——然而現(xiàn)實是他們都還沒賺到一分錢。

這個發(fā)生在21世紀的奇特現(xiàn)象，徹底顛覆了傳統(tǒng)科技企業(yè)對基本商業(yè)理念的認識。高管并不關(guān)心利潤空間、投資回報率和企業(yè)的財務(wù)基本面，商業(yè)競爭完全變成了一場瘋狂爭搶顧客的亂戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)不乏亞馬遜等極具顛覆性的創(chuàng)新型企業(yè)，這些企業(yè)即便連年虧損，也依然受到了同行業(yè)企業(yè)的追捧，這讓我們逐漸忘記了一個行業(yè)正常的狀態(tài)應(yīng)該是怎樣的。

實際上，商學(xué)院并沒有將“燒錢”作為培養(yǎng)MBA學(xué)員的內(nèi)容，企業(yè)的商業(yè)計劃中也并沒有把推出策略放在首位，但這卻成為了行業(yè)發(fā)展中的常態(tài)。

推遲獲利

在正式開始探究如何管理不盈利的產(chǎn)品這個話題之前，我們首先要解決的一個問題是：為何這樣的現(xiàn)象比起以往越來越常見？

——我認為最根本的原因在于：資本更加充裕以及行業(yè)變革受到更多的重視。

對于一家成長型企業(yè)而言，獲取投資的潛在渠道非常豐富，風(fēng)投基金的規(guī)模也在持續(xù)擴大。許多企業(yè)在獲取了天使投資之后，仍有繼續(xù)募資的需要。與此同時，一些大型企業(yè)將風(fēng)投業(yè)務(wù)單獨剝離出來，成立投資公司，機構(gòu)投資人也越來越多地參與到高成長性企業(yè)的投資中來。

此外，許多通過IPO、兼并收購成功實現(xiàn)退出的投資人，又開始了新一輪的對初創(chuàng)企業(yè)的投資，其中自然也少不了實力雄厚、經(jīng)驗老到的風(fēng)投基金，利用成功退出獲取的收益，進一步對其他前景光明的初創(chuàng)企業(yè)進行投資。

我們同時也發(fā)現(xiàn)：許多投資人更愿意參與后幾輪的投資，因為這個階段企業(yè)最關(guān)注的是長期發(fā)展所需的資金情況，而非短期內(nèi)通過盈利實現(xiàn)自給自足。

如果說在某個投資大環(huán)境中，所投資的企業(yè)仍需數(shù)年時間才能實現(xiàn)上市或其他退出路徑，但還能獲得數(shù)十億估值，那么投資人確實無需太過擔憂短期內(nèi)的企業(yè)盈利能力和投資收益。

創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)力項目的負責人Steven Hess表示：

“我最近注意到一個現(xiàn)象，越來越多的投資人利用財務(wù)杠桿，通過在不同階段對創(chuàng)業(yè)公司進行投資謀取利潤。但我認為：企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營發(fā)展，最終還是要在運營這一階段實現(xiàn)盈利，否則再多的資金流動也都無濟于事。對于企業(yè)來說，獲取足夠多的客戶以實現(xiàn)對供給端的支持非常關(guān)鍵，但這也只是實現(xiàn)盈利的要素之一。不過可以確定的是，企業(yè)盈利能力的重要性會不斷提升?！?/p>

另一個暫時不考慮盈利的情況是：一些企業(yè)不滿足于僅僅在現(xiàn)有市場中打下一片天地，而是想要實現(xiàn)行業(yè)創(chuàng)新，甚至顛覆行業(yè)生態(tài)。這些企業(yè)“志存高遠”，并不擔心短期內(nèi)的盈利情況如何，也不過分糾結(jié)于怎樣搶占市場份額。

天使投資平臺AngelList的首席執(zhí)行官Kevin Laws認為：

“想要培育出最成功的初創(chuàng)企業(yè)，最關(guān)鍵的要素并不是錢，而是企業(yè)的使命。企業(yè)創(chuàng)始人的使命應(yīng)當是為自己的團隊和投資人創(chuàng)造最多的價值，并且以’改變世界’為己任?！?/p>

顯然，一旦一家公司能夠?qū)崿F(xiàn)巨額收益時，“盈利”就變成了一個可選項，而不是必然的結(jié)果。就以亞馬遜為例，這家企業(yè)規(guī)模極其龐大，取得了令人矚目的商業(yè)成就，但他們每個季度的凈利潤幾乎都是負的，是因為他們沒有盈利的能力嗎？顯然不是。

一家硅谷的風(fēng)投公司分析師Benedict Evans指出：

亞馬遜這一家企業(yè)就幾乎占據(jù)了全美零售行業(yè)1%的份額，他們應(yīng)該停止向新領(lǐng)域的擴張，守著自己的一畝三分地，把市場拱手讓給其他企業(yè)嗎？或者他們應(yīng)該繼續(xù)投資，打造完整的行業(yè)生態(tài)鏈嗎？

杰夫·貝佐斯的觀點非常清楚：繼續(xù)投資，因為太過注重眼前的利潤，會浪費更多大好的機會。他非常喜歡把握新的機會，并開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，為此不惜投入賺到的每一分錢。

如何管理不盈利的產(chǎn)品

如果產(chǎn)品短期內(nèi)并沒有實現(xiàn)盈利的意圖，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該怎么做為好呢？

我認為：既然盈利不是這個產(chǎn)品的首要目標（或甚至根本不在計劃之中），最關(guān)鍵的就是要理解公司真正關(guān)心的是什么。

通常來說，這些公司內(nèi)最高級別的KPI指標都指向少數(shù)幾個方面，接下來我們就逐一進行分析：

1. 成長性

快速發(fā)展壯大是許多初創(chuàng)企業(yè)的重要目標，為此需要獲取客戶，最好是培養(yǎng)出依賴度高的忠實客戶，并進一步結(jié)合口碑宣傳獲取更多的客戶?？焖俚某砷L會讓投資人感到滿意，也能讓領(lǐng)導(dǎo)者在TED演講上大放異彩。

風(fēng)投專家Mat Sherman表示：

“初創(chuàng)企業(yè)的獨特之處就在于其具有高成長性，而成功的初創(chuàng)企業(yè)之所以成功就在于其增長的速度。你可以問問做風(fēng)投的人，有多少初創(chuàng)企業(yè)是因為盈利能力強而被收購的？答案是很少甚至幾乎沒有。

初創(chuàng)企業(yè)被收購，主要原因是其具有先進的技術(shù)、產(chǎn)品、團隊，而不是盈利能力強就能讓投資人感興趣。成功的初創(chuàng)企業(yè)能夠推出顛覆性的產(chǎn)品，有效解決現(xiàn)實問題，切中用戶痛點，并由世界級的專業(yè)團隊負責管理。”

之前提到長期投資人能夠容忍短期內(nèi)無法盈利，但卻不能接受所投資的公司不成長。

風(fēng)投專家Mark Suster認為：

“風(fēng)投并不適合所有行業(yè)，不過企業(yè)家如果確實需要從風(fēng)投基金獲取融資，就必須要理解投資人的思維，那就是相對于盈利，他們更重視公司未來的增長前景。他們不太愿意投資燒錢過多的公司，更不必說靠燒錢都成長不起來的公司了。”

企業(yè)的快速成長是需要耗錢的，因此做好心理準備的投資人并不介意接受短期的虧損，也不會過于擔心企業(yè)目前的盈利狀況。不過，企業(yè)發(fā)展背后的經(jīng)濟邏輯仍然在起作用，在既定盈利策略之下，能夠不依靠進一步挖掘客戶實現(xiàn)扭虧為盈的公司，才是有前途的公司。

資深專家Toby Clarence-Smith也提出：

“某些公司在整個產(chǎn)品生命周期中，都要依靠持續(xù)獲取新用戶以維持收益水平。這些公司會在市場營銷上投入很多，因此從初期獲取的用戶身上賺到的利潤無法彌補成本。但這筆投入可能在將來會產(chǎn)生非常顯著的投資回報。投資人必須要明確這筆營銷投資的回報率是多少，常用的評估方法包括客戶生命周期價值和用戶獲取成本。”

當成長性成為企業(yè)的目標時，產(chǎn)品管理就要更加注重對新功能的開發(fā)，滿足客戶的新需求或開辟新的目標市場和用戶類型。在產(chǎn)品達到盈虧平衡點時，企業(yè)無需急于求成，產(chǎn)品團隊可以在功能開發(fā)與提升方面投入更多的資源和帶寬，優(yōu)先于成本削減與整體優(yōu)化策略執(zhí)行。

產(chǎn)品團隊需要和管理層就成長目標、成長衡量標準達成一致意見，并進一步對新功能展開測試，分析其影響?？蛻粽{(diào)研應(yīng)當聚焦于如何吸引更多的客戶參與到產(chǎn)品的設(shè)計、改良中來，同時要及時地對營銷和銷售團隊進行培訓(xùn)，讓他們明白我們的產(chǎn)品究竟能做什么，客戶關(guān)心的問題是什么。

2. 使用率

獲取新用戶是許多公司的目標，但更重要的是讓新用戶對產(chǎn)品形成依賴，在日常生活中定期使用。如果說所有Facebook的用戶都是注冊完就再也沒打開看過，那么就算Facebook的用戶量增長非常迅猛，也很難在這些用戶身上取得盈利。

對于廣告驅(qū)動的商業(yè)模式來說，最重要的就是研究清楚用戶使用產(chǎn)品的時長和頻率。不斷獲取關(guān)注并形成一定的流量，有助于吸引目標用戶群體，為之后的收入與潛在的盈利可能性奠定基礎(chǔ)。

產(chǎn)品團隊在努力維持并提高產(chǎn)品使用率的同時，要注意與管理層就具體的衡量指標達成一致，例如：日均活躍用戶數(shù)、使用時長、使用頻度、流失率等。

在確定了這些關(guān)鍵KPI后，產(chǎn)品團隊就能以此為中心，采取相關(guān)措施改善這些指標。當使用率開始帶來經(jīng)濟效益時，團隊就會進一步對產(chǎn)品進行優(yōu)化，并進一步提升使用率，形成良性循環(huán)。

3. 市場份額

在許多細分行業(yè)中，客戶都只會從有限的幾個供應(yīng)商處獲取產(chǎn)品或服務(wù)，而占據(jù)市場份額最大的企業(yè)也最容易受到客戶青睞，流媒體就是這方面的典型代表。

在線影視平臺Netflix擁有非常龐大的用戶群體，片源非常豐富，用戶訪問量也非常巨大，但他們卻幾乎沒有漲價過，反倒是每年不斷地付出高額的版權(quán)費，而他們在制作原創(chuàng)作品上的投入甚至更高。

這并不只是因為Netflix公司非常重視自己的客戶，想要提供最佳的娛樂體驗，主要是因為他們的目標是成為世界上規(guī)模最大、內(nèi)容最全的流媒體服務(wù)商，盡可能收納最齊全的影音內(nèi)容，成為用戶的首選應(yīng)用，再通過用戶每月的充值形成穩(wěn)定的收入。

Netflix不斷在用戶體驗上進行投入提升，并盡可能減少提價的頻率，這使得它能夠在激烈的競爭中脫穎而出，成為行業(yè)翹楚。

如果產(chǎn)品團隊意在盡可能多地獲取市場份額，那么不妨從Netflix的成功經(jīng)驗上找找靈感。最主要的就是向用戶提供更加豐富的選擇，拓寬目標用戶群體范圍，并不斷豐富產(chǎn)品內(nèi)容和功能，使用戶形成依賴，并通過有吸引力的定價策略，保證用戶不至于取消訂購。

Netflix的低價策略之所以可行，是因為他們在將產(chǎn)品收入反過來再投入到產(chǎn)品優(yōu)化的同時，積極尋求外部融資。

這樣的投資發(fā)展戰(zhàn)略或許并不能長期有效，但這樣的策略能夠有效地提升產(chǎn)品的吸引力，留存忠實用戶，獲取必要的市場份額，占據(jù)有利的競爭地位。

4. 收入

如果產(chǎn)品經(jīng)理負責的產(chǎn)品已經(jīng)到了要收回成本的階段，那么從創(chuàng)造收入到扭虧為盈就是水到渠成的過程了。產(chǎn)品經(jīng)理也無需再花費大量時間在確認產(chǎn)品的適應(yīng)性上。

然而，并非每一分的投入都會獲得相同的回報，這是產(chǎn)品經(jīng)理與投資人都需要關(guān)注的事。用戶獲取成本和單位經(jīng)濟效益的規(guī)律仍然適用，如果不對此加以考慮，即便已經(jīng)到了實現(xiàn)利潤的契機，企業(yè)也會錯失良機。

例如：近幾年興起的外賣行業(yè)，通過誘人的折扣和促銷活動吸引顧客，許多企業(yè)甚至不惜每單都虧著本賣。如果這些餐飲企業(yè)不能同時注重提升餐品的質(zhì)量，促銷上的巨大投入也很難轉(zhuǎn)化為對客戶的長期吸引力。

新聞網(wǎng)站Quartz的記者Alison Griswold認為：

“如果外賣行業(yè)只是靠著低價吸引客戶，而不注重提升配送速度、提高便捷程度，那么過去這幾年的外賣熱就很難算得上是一種革新，更像是一次巨大的財富轉(zhuǎn)移過程，財富從可憐的風(fēng)投基金和初創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)移到那些吃到免費午餐的幸運顧客處?！?/p>

由于在設(shè)備、技術(shù)、營銷和人才上的投入導(dǎo)致暫時性的虧損并不可怕，反倒是能夠接受的一種商業(yè)策略。但每次交易中都通過極低的價格吸引客戶而導(dǎo)致虧損，這樣的商業(yè)模式是不可持續(xù)的，尤其是對于較高行業(yè)飽和度中的后來者而言。

企業(yè)的價值主張一旦確定之后，產(chǎn)品團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須完成從“利潤最大化”到“可持續(xù)商業(yè)模式”的轉(zhuǎn)變并為更長遠的未來做打算。

利潤終將到來

無論一個產(chǎn)品或一家公司現(xiàn)在是否盈利，終有一天人們會將其盈利與否放到最重要的考量標準。

軟銀合伙人Jeffrey Housenbold表示：

“盡管我們能夠接受延遲盈利，但我們還是熱切地希望了解產(chǎn)品的單位經(jīng)濟效益，因為一切過程都是為結(jié)果服務(wù)，所以我們不斷的付出和投入，也都是為了最后的盈利?！?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理一定要考慮產(chǎn)品的基本商業(yè)原理，認真思索定價和營銷策略，因為產(chǎn)品始終要以盈利為最終目的，所以必須要未雨綢繆，形成長期的策略，而不要認為一切都會自然地水到渠成，

對于SaaS公司而言，他們面臨的挑戰(zhàn)更為艱巨，因為只有當用戶在一定時間段內(nèi)選擇訂購，他們才能獲得盈利。如果回報周期長達數(shù)月甚至數(shù)年，公司在成長上的投入會持續(xù)影響利潤，即便業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到成熟階段，也難以實現(xiàn)盈利的預(yù)期。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理必須要想辦法削減用戶獲取成本以及用戶維持成本，才能實現(xiàn)盈利?！爸亓坎恢刭|(zhì)”的策略并不見得有效，尤其是每筆銷售都要數(shù)年時間才能達到盈虧平衡的情況下。

規(guī)律依然適用

如果某個產(chǎn)品不用考慮盈利能力，就意味著產(chǎn)品團隊可以不顧基本的商業(yè)原理，毫無顧慮地燒錢換取流量，但這種商業(yè)模式注定不能在長期取得成功，也難以有效地吸引外部資金支持。

市場環(huán)境瞬息萬變，產(chǎn)品必須要有獨立對抗危機的能力，也要能經(jīng)受得起負面的結(jié)果。產(chǎn)品團隊需要對盈利拐點提前預(yù)判和準備，并與管理層和投資人保持溝通，告訴他們你為了實現(xiàn)今天的目標都做了哪些準備，對未來可能出現(xiàn)的狀況有何應(yīng)對措施。

如果產(chǎn)品的單位經(jīng)濟效益尚未產(chǎn)生，或無法快速達到預(yù)期的理想水平，投資人和分析師就會開始質(zhì)疑產(chǎn)品的長期生存能力。

盡管盈利并不見得是短期內(nèi)應(yīng)該放在首位的目標，但大多數(shù)公司還是希望成為像亞馬遜一樣的企業(yè)，能夠在部分業(yè)務(wù)上取得收入，并投入到其他業(yè)務(wù)中去，而不希望像失敗的Uber-for-X模式一樣，每一分錢都指望由風(fēng)險投資人買單。